Blog Image

Mavi Okyanus Stratejisi

11.04.2021
Yazar: Nurettin Akçakoyun


   Dünya pazarlarında güç, şirketlerden tüketicilere geçtikçe ve küresel rekabet yoğunlaştıkça mevcut pazarların rekabet yarışı kızışmaya başladı ve bu rekabet zaman içinde şirketler için sürdürülebilirlikten uzak hale geldi. W.Chan Kim ve Renee Mauborgne, 1880 yılından 2000 yılına kadar faaliyet gösteren 30’un üzerinde endüstri ve 150’nin üzerinde şirket ile yapılan araştırmalarda, pazarlarında sıradışı başarılar kazanan ve büyüyen firmaların stratejileri arasındaki bağlantının ortak bir sonucu olarak ortaya çıkan Mavi Okyanus (Blue Ocean) Stratejisi’ni fark etmişlerdir.

   Mavi Okyanus Stratejisi; farklılaşma ve düşük maliyet elde etmek ve mevcut pazarda rakiplere göre daha iyi performans göstermek yerine, rekabetsiz ve müşterisi olmayan ya da keşfedilmemiş bir pazar alanı yaratıp rekabeti anlamsız kılmayı amaçlayan bir süreçtir. Bu oluşturulan pazarda, aynı sektörün keşfedilmemiş müşterilerine ulaşılmak istendiği için yeni talepler ve ihtiyaçlar yaratılmış olunur. Bu stratejinin ortaya çıkış sebeplerinden en önde geleni, aynı sektörde aynı pazara ulaşmaya çalışan firmaların teknoloji geliştikçe aralarındaki rekabetin giderek verimsizleşmeye başlaması ve firmaların kırmızı okyanusta giderek kaybolmasıdır.

Blog Image

   Kırmızı Okyanus, mevcut pazarlardaki kalabalık alanlarda rekabet etmeye çalıştıkları alan olarak tanımlanmaktadır. Bu alanın bir diğer adı da “Kanlı Okyanus” tur. Kırmızı Okyanus ile Mavi Okyanus arasındaki ayrım, W.Chan Kim ile Renee Mauborgne’in ortaya koyduğu “Altı Yol Çerçevesi” adlı bir çalışmayla ortaya konulmuştur.

   Kırmızı Okyanus Stratejisi

   • Mevcut pazar alanında rekabet edip galip gelmeye çalışır.

   • Ürün ve hizmetlerinin değerini, sektörün sınırları dahilinde en üst noktalara çıkarmaya odaklanır.

   • Değer/Maliyet ilişkisi hep ön planda tutulur. Değer her zaman maliyete göre şekillenir. Bu yüzden bu stratejide ilerleyen şirketlerin genellikle kar marjları düşüktür.

   • Her zaman sektördeki mevcut pazarın farklılıklarına odaklanır.

   • Alıcı grubuna daha iyi hizmet vermek için çalışır.

   Mavi Okyanus Stratejisi

   • Kendine mevcut pazardaki müşteri alışkanlıklarının dışında yeni bir pazar yaratır.

   • Yarattığı pazarda aynı zamanda yeni bir talep de yarattığı için rekabeti minimuma indirir.

   • Değer / Maliyet ilişkisi arka planda kalır. Alıcılar için değer; sunulan faydanın maliyetinden çıkarılmasıyla elde edilir.

   • Sektörler, pazarlarındaki alıcı profilini yeniden tanımlar.

Blog Image

   Mavi Okyanus Stratejisi’nde pazarın yeniden yaratılması sürecini tasarlamak için çeşitli araçlar kullanılmaktadır. Bunlardan bazıları; Yenilikçi Değer, Dört Eylem Çerçevesi, Öncü-Göçmen-Yerleşimci (PMS) Haritası, Müşteri Olmayanların 3 Katmanı ve Strateji Tuvali’dir.

   Yenilikçi Değer

   Şirketlerin yüksek maliyetle yüksek değer, düşük maliyetle düşük değer yaratma alışkanlığının kırılmasını sağlayan bir araçtır. Farklılaşma ve düşük maliyet arasındaki denge “Değer= Fayda-Fiyat” olarak formüle edilmiştir. Yani değer, maliyet yerine fayda ile belirlenir. Maliyetler eleme yapılıp azaltılarak sadeleştirilir; değer ise artırılıp yaratılarak şimdiye kadar müşterisi olmayan ya da keşfedilmemiş yeni bir pazar ortaya çıkarılmış olunur.

   Dört Eylem Çerçevesi

   Dört Eylem Çerçevesi, şirketlerdeki farklılaşma ve değer maliyeti arasındaki olumsuz ilişkinin ortadan kaldırılmasını amaçlayan bir araçtır. Şirket için yeni değerler oluştururken alıcı değerlerini de değiştirmek gerekir. Bu alıcı değerlerinin keşfedilmesinde ise 4 soru kullanılır:

   • Endüstrinin tartışmasız doğru kabul ettiği faktörlerden hangileri yok edilmelidir?

   • Hangi faktörler endüstrinin standardının iyice altına indirilmelidir?

   • Hangi faktörler endüstrinin standardının iyice üstüne çıkarılmalıdır?

   • Endüstrinin sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır?

Blog Image

   Öncü - Göçmen - Yerleşimci (PMS) Haritası

   Şirketlerin karlı büyüme elde etmek için; mevcut sektörde bugün faaliyet gösteren şirketler ile gelecekte faaliyete geçecek olan şirketlerin planlanıp yukarıdan aşağıya doğru öncü, göçmen ve yerleşenler olarak sınıflandırılmasıyla en uygun stratejinin geliştirilmesini sağlayan en önemli araçlardan birisidir. “Yerleşenler” olarak sınıflandırılan alan; büyüme potansiyelinin düşük olup, kırmızı okyanusa daha yakın olan şirketlerin alanıdır. “Göçmenler” olarak sınıflandırılan alan ise kırmızı ile mavi okyanus arasında kalan bölgeyi temsil eder. Yerleşenler sınıfına göre daha makul büyüme ve karlılığın olduğu bir alandır. “Öncüler” alanı ise en yüksek karlılığın ve büyümenin olduğu, mavi okyanusu yakalayan şirketlerin alanıdır.

   Müşteri Olmayanların 3 Katmanı

   Müşteri olmayanların kimler olduğunu ve bunların arasındaki farkı açıklayan metottur. Pazar paylarını artırmak isteyen şirketler, genellikle mevcut müşterilerine odaklanıp daha hassas bölümlendirme yaparken; mavi okyanus stratejisi ise mevcut müşterilere değil, müşteri olmayanları esas alır. Müşterileri oluşturulmaya çalışılan pazara duruş mesafesine göre 3’e ayırmaktadır:

Blog Image

   1.Katman: Pazara en yakın olan kısımdır. Bu müşteri kesimi bir sektörün asgari düzeyde alıcısı olan fakat zihinsel olarak sektörün müşterisi olmayan alıcılardır.

   2.Katman: Bir sektörün teklifini reddeden kısımdır. Bu müşteri kesimi ise, mevcut teklifi kendisi için bir seçenek olarak görür fakat teklif edilen pazarı reddeder.

   3.Katman: Bu müşteri kesimi teklif edilen pazarı hiçbir zaman kabul etmez ve hiçbir pazarın müşterisi olmaz.

   Strateji Tuvali

   Strateji Tuvali, Mavi Okyanus Stratejisini inşa etmede önemli bir araçtır. Kırmızı Okyanus ile Mavi Okyanus’un arasındaki farkı belli ederek, rahat bir strateji geliştirilmesini sağlar. Yatay eksen endüstrinin rekabet ettiği ve yatırım yaptığı konuları; dikey eksen ise müşterilerin teklif seviyesini içermektedir. Strateji Tuvali’nin iki amacı vardır. Bunlardan ilki; mevcut endüstrideki bilinen pazarda rekabet seviyesinin mevcut durumunu göstermek, ikincisi ise rekabetin odak noktasını alternatif pazarlara çekerek müşteri olmayanların müşteri olmasını sağlamaktır.


label Girişimcilik

Hakkımızda

Blog Image

İTÜ´de girişimcilikle ilgili gerek akademik düzeyde, gerekse öğrencilerin sosyal hayatlarında uygulamaya yönelik herhangi bir çalışmanın olmamasını çıkış noktası olarak gören kulübümüz 2006 yılından bu yana İTÜ’nün en aktif öğrenci oluşumlarındandır. Günümüze kadar İTÜ’de girişimcilik ekosisteminin gelişmesinde büyük katkı sağlamıştır.

Son Çıkan Blog'larımız

Blog Image
Blog Image
Blog Image